2012年,全球经济不景气，客户在通信领域的投资意愿不强，造成运营商BG收入增长乏力。企业BG成立不久，渠道激活率和NA(价值客户)突破率不高，且早期投入过快，亏损严重。消费者BG刚刚确立自有品牌向高端智能机进军的战略，尚处于投入期。
2012年,全球经济不景气，客户在通信领域的投资意愿不强，造成运营商BG收入增长乏力。企业BG成立不久，渠道激活率和NA(价值客户)突破率不高，且早期投入过快，亏损严重。消费者BG刚刚确立自有品牌向高端智能机进军的战略，尚处于投入期。
那年，公司开年连续5个月亏损，年度收入和净利润目标岌岌可危。集团财经费用管理部，作为“费用大管家”，在BG以及区域一线等业务组织的支持下，通过一套“拧毛巾三招四式”的组合拳，公司上下齐心协力，共同“拧”出.十亿美元费用，既保住了利润的驾，也护住了战略的航。
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费用预算胶着不前，“拧毛巾”势在必行
2012年1月6日，突然接到主管电话，说是公司的收入增长上不去，但各项成本费用又降不下来，费用预算工作胶着不前，拖了集团整体预算的后腿，大家焦头烂额，希望调我去集团成本与费用管理部。
那时，我刚被安排去IT产品线任CFO，任命流程已走了一半，对于这样的临危受命，我不无担忧。
以往公司保持了高速增长，成本费用管控较松，尚未出现过砍费用预算的情况，现在要主动“拧毛巾”，降费用，必然阻碍重重。老实说，一开始我是想拒绝的。
“你也不要有压力，我们一起去搞定这个事情！”领导这么说。我在财经领域工作多年，做过成本核算、产品线CFO，参与过IFS变革，但还没做过集团费用管理的工作。领导这么鼓励我，我决定去试试。
我到任后发现，情况果然不容乐观。
成本费用包括雇员费用、业务性费用、差旅行政等支出，与员工均息息相关。由于2009-2011年连续几年公司进人很多，导致刚性费用暴增，2012年费用预算增长接近30%，而当年的收入预算增长仅21%，集团利润预算不乐观。花钱的速度已经大大超过了赚钱的速度，费用预算工作进行不下去，“拧毛巾”势在必行。
我们打开各部门的费用预算细看发现，在众多部门中，集团职能平台部门预算增长尤其快，达到45%。公司认为，集团平台应是支撑服务的平台，“人财权”配置不能太厚重，要做“薄”平台，将权力下沉，加大对一线授权。因此，我们首先“拧”的就是职能平台的水分。
“拧干水分”意味着各部门要紧巴巴地过日子，没有哪个部门愿意主动把“毛巾”递过来。我们分头逐个给职能平台部门打电话沟通。沟通并不顺利，因为每个部门都有一千个不能降的理由。直接的结果是，预算方案没有通过3月12日的EMT评审。
“硬砍”砍不下来，“强拧”拧不动，我们必须要找到一套好的方法、规则和机制，才有可能“拧”出来利润。
因为之前费用预算管理不成体系，我们当时并没有好的管理思路和模型。在集团财经FST会议（财经办公会议）上，财经领导帮我们打开了思路，建议我们去参照业界公司的费用管理方式，制定华为机关职能平台的费用预算基线和模型。
基线相当于费用预算管理的“高压线”，制定起来非常讲究：太紧了，平台组织自身能力建设跟不上，业务无法正常开展；太松了，利润支撑不了费用的增长。
针对不同部门的业务特点，我们对各平台制定了差异化的基线。比如，整个流程IT领域的费用投入占公司总收入的比重不能高于X%。同时，对单个经营单元的平台组织来说，比如某地区部的流程IT，其费用需要区域“买单”，而且还要受到地区部财务损益的约束，即费用增长不能快于收入或销售毛利增长。其他机关平台亦效此法，不过基线要求不一。
在基线约束的基础上，当时公司还提出了另外一条“高压线”：费用额零增长。于是，我们按照费用额同比不增长的原则要求，继续“拧”费用的“水分”。原本只是“瘦身”，现在直接不让“吃了”，各部门自然怨声载道，多少有些抵触。在2012年以及2013年的平台组织预算评审中，轮值CEO和集团CFO亲自挂帅，组织了两次专门针对机关平台的费用评审。
每个职能平台部门把自己的费用预算再次做了汇报。汇报现场“火药味”十足，面对费用额度不增长的要求，各个职能平台汇报人连争带辩，直接“吵”起来了。
大家一个个部门去“抠”，一项项费用展开去分析，通过两次评审，将集团平台费用预算砍掉了6639万美元。
在此基础上，我们逐步建立起对平台部门的费用预算思路和模型。《职能平台费用预算指引》、《内部结算管理规定》等一系列文件由集团财经正式签发，费用管理终于从不敢管、没法管，到逐步开始有人管、有方法管了，公司上下渐渐形成了成本费用意识。
费用管理开始走上了正确的道路，各项花费也都在预算范围内开支，似乎一切都按部就班进行，但实际情况却并不乐观。
2012年6月初，听完1-5月经营情况后，公司高层领导问了一句：1-5月都是亏损，大家判断一下，咱们6月能不能盈利？
会议室一片沉默，没有人敢说半年报可以不亏损。这是过去高速发展中的华为从未发生过的事情。过往1-2月若亏损，只要Q1一冲刺，利润都能转正，还从来没出现过前五个月都不转正，而且6月冲刺大家都没有信心的情况。
开源不如预期，我们只能进一步节流，加大力度“拧毛巾”。弹性预算授予机制应运而生。
其实，弹性预算的方法和理论早已有之，但此前公司一直增长较快，都是向上弹，尚未出现过向下弹的情况，实际上并没有真正实施过弹性预算授予机制。
当年3月，我们在做二季度的预算授予时，已经开始考虑做弹性预算授予。根据集团CFO的建议，机关职能平台上半年费用只授予了全年的40%，其他利润中心也要求跟收入挂钩起来做弹性预算授予。
面对利润转正的压力，6月公司对各大利润中心进一步收紧了弹性预算授予规则——根据收入、销售毛利完成率孰低来弹性授予费用预算，经营计划完不成，费用预算就要减少。举例来说，某地区部全年收入预测能完成95%，销售毛利预测只能完成90%，则按照90%来弹性授予其费用，砍掉其10%的费用预算。代表处、系统部及BG都是如此。
通过这种方式将资源配置和产出指标更紧密地挂钩起来，迫使利润中心不仅追求收入达成，还要关注销售毛利。
制定该规则后，每个季度我们都要上财委会回溯，哪些单位超过了预算授予，安排其向财委会述职，严重者取消其主管费用权签资格，同时集团CFO也推动EMT发文明确了超预算要停止进人、停止涨薪、并按照一定比例从奖金中扣除的政策。
有了清晰的弹性预算授予规则，配套严格的闭环管理措施，费用管控立竿见影！当时经营情况比较差的一些区域和BG，在年中预测到收入和销毛不能达成全年预算的情况下，纷纷主动开始了费用清理和审视。
截止到2012年底，集团收入/销毛预算仅完成90%，费用预算也刚好控制在90%的水平，“拧”出了近十亿美金的费用预算节余，最终利润结果基本达成了集团预期要求，并且过去几年期间费用率不断走高的势头也被成功遏制住了。
费用弹性预算规则不断加强，我们还是发现了不少虚假报销、中饱私囊的现象。
比如海外某伊斯兰国家，因饮食习惯原因，本地人是几乎不吃中餐的，但在多名员工的费用报销中却出现了中餐馆的费用，且单次报销金额超过了中餐馆的消费水平。经查，此类费用均为私费公报。
花钱过程要怎么监管，才能防止乱花钱和虚假报销？首先，应该通过刷新和制定差旅、外包合作等费用制度，让成本开支有章可循，防止虚假报销。
比如，公司的差旅费用制度于2007年制定，已5年未刷新，期间随着高铁等新型交通工具的普及，旧的制度已不适应，所以2012年我们进行了制度的刷新和规范。
其次，在账务管理部和财委会办公室的帮助下，我们一起开始着手做虚假报销的疏理，主要针对交际应酬等费用，出台了交际应酬费的管理制度，发布了差旅的基线。也是在那一年,公司HRC下属的纪律检查委员会同意了财经的申请：将虚假费用报销纳入BCG来管控，从而建立了费用真实性的闭环机制。
通过分析发现，权签人手中的“一支笔”至关重要，签不签，怎么签，是员工报销的第一道关卡。
然而，为求报销快，很多主管对费用审核不上心，各级主管不看单据，只是在电子流上一点就报销完了。造成虚假报销很多，各种因私个人消费、迎来送往等费用都用来报销。
对此，我们对费用权签进行了梳理，把主管手中的笔管起来。
在梳理中，我们发现共有104人费用审核遵从性等级已经降为C，其中我们还挖出了一个“大萝卜”。公司高层某领导，遵从等级分数才42分（满分100分），因在费用报销审核中未能认真履行对费用真实性、合理性的审核责任，对下属员工费用报销把关不严，公司发文停止其费用报销财务权签权力三年，对违规报销金额承担连带赔偿责任。
这个文件一发布，给所有权签人和主管上了一课，形成了强大的威慑力，让大家明白如何善用手中的权力，管理好费用报销。
在调研了大量一线业务后，我们发布了费用权签相关的一系列政策、制度和规则，使各责任中心在开展费用管理过程中有法可依、有据可查。
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“拧毛巾”四式：差异化管理各类费用，平衡好短期收益和长期利益
结语：
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